De Kunst van Control: Balans en Uitdagingen in Organisaties

Control is een essentieel onderdeel van elke organisatie. Het zorgt ervoor dat processen soepel verlopen, risico's worden beheerd en doelen worden bereikt. Maar hoe werkt control precies, en welke uitdagingen kunnen organisaties tegenkomen bij het vormgeven van controlinstrumenten? In deze blog duiken we dieper in de wereld van control en ontdekken we hoe een gebalanceerde control eruitziet.

Waarom de controller zijn werk niet goed kan doen? Tips voor opmaat naar een organisatie in control.

Neely et al. (2005) merken over de Balanced Scorecard op dat deze pionierend was in opzet toen deze in de jaren ’90 werd geïntroduceerd. De aandacht daarin voor een balans tussen financiële- en niet-financiële prestatiemaatstaven was voor die tijd innoverend, omdat de aandacht toen voornamelijk uitging naar financiële prestaties.

Het EFQM-model omvat negen elementen die zijn gegroepeerd onder zogenaamde “enablers” en “resultaten”. De “enablers” geven aan hoe een organisatie opereert en de “resultaten” geven aan op welke wijze resultaten worden behaald die beantwoorden aan hetgeen diverse stakeholders van de organisatie verlangen.

De laatste tientallen jaren staat prestatiemanagement volop in de aandacht. Ook in het onderwijs is een trend gaande om prestaties van onderwijs en bedrijfsvoering te meten. Aspecten die samenhangen met prestatiemanagement zijn het vaststellen en implementeren van prestatiemaatstaven, het monitoren van de voortgang van te leveren prestaties en het evalueren en belonen c.q. sanctioneren.

Keegan et al.(1989) hebben een model ontwikkeld dat vergelijkbaar is met de Balanced Scorecard. Het model ziet er als volgt uit:

The Performance Pyramid System is ontwikkeld door Judson (1990) en is later verbeterd door Lynch & Cross (1991). Het doel van de Performance Pyramid is het koppelen van de strategie die een organisatie heeft ontwikkeld met de interne organisatie omgeving. De piramide omvat vier niveaus van doelen die de externe effectiviteit van een organisatie relateert aan haar interne efficiëntie.

Fitzgerald et al. (1991) hebben een model ontwikkeld dat uitgaat van “results” en “determinants”. Zij gaan uit van zes prestatiedimensies, waarvan twee specifiek als resultaten worden aangemerkt en vier als determinanten. In de volgende tabel wordt dit weergegeven....

Waarom organisaties zich minder op details in financiële analyses en rapportages moeten richten

We leven in een bijzondere technologisch gedreven tijdperk. Big data, smart data, data science, data analytics, robotisering, artificial intelligence etc. Je zou bijna denken dat data key is. En misschien is dat ook wel zo! Overigens een mooie definitie van big data luidt: "data die speciaal gegenereerd en opgeslagen wordt om te analyseren."

Wat is Prestatiemeting?

Marshal et al. (1999) omschrijven prestatiemeting als de ontwikkeling van indicatoren, het verzamelen van gegevens over deze indicatoren om daarover vervolgens te kunnen rapporteren. Neely et al. (1995, 2005) daarentegen zien prestatiemeting als een proces van het kwantificeren van de effectiviteit en efficiency van handelingen.